Resumen del libro 1 a√Īo con Peter Drucker por Joseph A. Maciariello (A Year with Peter Drucker: 52 Weeks of Coaching for Leadership Effectiveness)

Resumen del libro 1 a√Īo con Peter Drucker por Joseph A. Maciariello (A Year with Peter Drucker: 52 Weeks of Coaching for Leadership Effectiveness)

Resumen corto: 1 a√Īo con Peter Drucker contiene 52 lecciones con ejercicios semanales para crear 1 curso de 1 a√Īo para l√≠deres y personas que aspiran a serlo. Todo ello basado en sus experiencias como uno de los padres del campo de la administraci√≥n. El autor del libro, Joseph A. Maciariello fue uno de los compa√Īeros de Drucker y pudo ver de cerca c√≥mo operaba, as√≠ que decidi√≥ coger todo lo que hab√≠a aprendido y ponerlo en un compendio con 52 lecciones.

¬ŅQui√©n es Joseph A. Maciariello?

 Joseph Maciariello tiene un doctorado en econom√≠a de la Universidad de Nueva York. Es la actual profesora de ciencias sociales y gesti√≥n de Marie Rankin Clarke en el Peter F. Drucker y Masatoshi Ito Escuela de Administraci√≥n Graduada. Tanto colega como conocido de Peter Drucker, Maciarello ha escrito varios libros que abordan las ideas de la administraci√≥n de Drucker.

4 de las lecciones que se pueden sacar de este libro son:

  • Usa feedback para saber cuales son tus fortalezas y debilidades
  • Desarrolla tu concentraci√≥n y capacidad de lidiar con la informaci√≥n
  • ¬ŅQu√© habilidades necesita un buen manager?
  • Tomate un tiempo para desarrollar tus habilidades en el campo de las asociaciones sin fines de lucro

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Usa el feedback para entender tus fortalezas y tus debilidades

Cada vez que vayas a tomar una gran decisión escribe qué resultado tendrá en los próximos 6, 12 y 18 meses

Una vez pasado este tiempo saca lo que habías escrito y comprueba como lo que ha pasado realmente se corresponde con lo que esperabas.

Este ejercicio te permitir√° ver qu√© patrones hay detr√°s de tus decisiones. ¬ŅSueles esperar demasiado?¬ŅSuelen pasar cosas que no esperabas?

Cuanto antes empieces a entender m√°s f√°cil ser√° que puedas llegar donde quieres en un futuro no tan lejano.

Desarrolla tu capacidad de concentración y de lidiar con la información

Seg√ļn Drucker estas son las habilidades m√°s importantes que puedes desarrollar si quieres llevar equipos. Para hacerlo de forma efectiva has de aprender a:

  • Concentrar tus esfuerzos
  • Desarrollar la habilidad de interpretar la informaci√≥n de forma correcta

La concentración en este caso se basa en hacer que el equipo se centre en los objetivos que son más importantes. Es muy fácil querer hacerlo todo, sobre todo cuando apenas estas empezando, pero a menos que quieras ver como toda la energía del equipo se dispersa sin obtener resultados, aprende a controlarlo y canalizarlo allí donde importa

Descubre cu√°les son las fortalezas de tu equipo y deja que se dediquen a ello para poder desarrollar la compa√Ī√≠a. Y si hay productos o proyectos que no funcionan eliminarlos lo antes posible porque consumir√° vuestra energ√≠a sin dar resultados y a la larga puede quemar al equipo

En lo que respecta a la segunda habilidad, como podemos ver hoy en día la cantidad de información que recibimos es enorme, y la clave se convierte en saber qué es lo que importa y que no

A menos que seamos capaces de entender cuál es la información clave, seremos incapaces de encontrar el foco hacia el que deberían ir todas nuestras energías.

¬ŅQu√© habilidades necesita un buen manager?

Como hemos visto, los gerentes eficientes equilibran h√°bilmente los intereses a corto plazo con las metas a largo plazo. Pero, ¬Ņqu√© habilidades espec√≠ficas se requieren para lograr esto? Drucker dice que hay dos habilidades gerenciales cruciales: la concentraci√≥n y la alfabetizaci√≥n informacional. 

Empecemos con la concentraci√≥n. Para los gerentes, no tiene nada que ver con leer un libro completo en seis horas, sino que la concentraci√≥n se trata de saber d√≥nde enfocar nuestros esfuerzos para obtener los m√°ximos resultados. 

Con ese fin, la concentraci√≥n en gerencia efectiva se reduce a un principio clave. Siempre debemos concentrarnos en las tareas que requieren el menor esfuerzo y generan la mayor cantidad de productividad. 

Hay dos maneras de lograr esto. Primero, es recomendable centrarse en nuestras competencias y fortalezas principales. Si nuestros empleados tienen una fuerte racha innovadora, an√≠memoslos a que se centren en desarrollar tecnolog√≠as de vanguardia, no en producir bienes de consumo de gama baja. 

Y segundo, abandonar proyectos o productos antes de que se vuelvan improductivos. Simplemente desperdiciaremos demasiados recursos manteniendo a flote un producto en declive. 

Lo siguiente que necesitamos es la capacidad de entender lo que los datos sin procesar  nos dicen sobre nuestro negocio. Esta habilidad es  importante en nuestra era de ‚Äúbig data‚ÄĚ. Las empresas de hoy trabajan con hojas de datos gigantescas, las empresas dedican toneladas de recursos a la recopilaci√≥n de estad√≠sticas. 

Sin embargo, los datos son  in√ļtiles si no podemos entenderlos. A finales del siglo XX, por ejemplo, muchas instituciones financieras estadounidenses quedaron sorprendidas por el colapso econ√≥mico de muchos pa√≠ses de Asia continental. 

Sin embargo, otras empresas hab√≠an detectado patrones en los datos econ√≥micos de la regi√≥n en los a√Īos previos al colapso ‚Äúrepentino‚ÄĚ. Estas empresas vieron que se avecinaba un desastre y ajustaron sus inversiones, y finalmente superaron la crisis en una forma mucho mejor que otras.

Para desarrollar tus habilidades prueba a trabajar en el sector sin √°nimo de lucro

Aunque muchas personas cuestionan la combinaci√≥n de las corporaciones y el esp√≠ritu social, Drucker cre√≠a que los gerentes estaban especialmente bien posicionados para trabajar en ayudar a la sociedad. 

¬ŅPorqu√© es eso? Primero, las corporaciones tienen presupuestos gigantescos con los que pueden apoyar programas sociales. Y segundo, como una empresa re√ļne a tantos trabajadores del conocimiento bajo un mismo techo, tambi√©n puede aprovechar su vasto capital humano para resolver algunos de los problemas de la sociedad. 

Con ese fin, Drucker cre√≠a que los gerentes deber√≠an compartir sus habilidades con la sociedad a trav√©s de sab√°ticos ejecutivos, es decir, hacer que los gerentes se tomen un tiempo para trabajar en otro lugar.  

Fue un a√Īo sab√°tico ejecutivo lo que llev√≥ a un grupo de gerentes a ayudar a resolver la crisis de la deuda p√ļblica de California en 1967. En ese momento, el d√©ficit presupuestario de California era tan grande que condujo a una serie de aumentos forzosos de impuestos. 

Unos 200 gerentes decidieron tomarse un a√Īo sab√°tico para ayudar a California a lidiar la crisis. Este equipo identific√≥ √°reas clave de ineficiencia del gobierno, como un desarrollo innecesario de ‚ā¨4 millones en el capitolio estatal. Eventualmente, California pudo reducir los impuestos e incluso ofrecer devoluciones de impuestos. 

Los gobiernos no son el √ļnico sector no corporativo que est√° cada vez m√°s ansioso por atraer a tales l√≠deres. Las habilidades gerenciales ahora son muy buscadas en el mundo sin √°nimo de lucro. Las organizaciones sin √°nimo de lucro enfrentan un desaf√≠o comercial particular, ya que no venden un producto {como lo hace una empresa} y no est√°n intentando crear regulaciones m√°s efectivas que el gobierno}. 

M√°s bien, las organizaciones sin √°nimo de lucro persiguen algo m√°s abstracto: el cambio social. Dado que los gerentes est√°n capacitados para definir objetivos claros y encontrar formas de medir el √©xito, pueden usar estas habilidades para evaluar y legitimar una organizaci√≥n sin √°nimo de lucro m√°s abstracta. 

Por ejemplo, un gerente puede aclarar el objetivo de una organizaci√≥n sin √°nimo de lucro, ‚Äúayudar a los ni√Īos a leer‚ÄĚ, y convertirlo en  una cantidad espec√≠fica de estudiantes que alcanzan el nivel de lectura apropiado para su edad‚ÄĚ.

Seg√ļn Drucker el liderazgo es algo que deber√≠a ir enfocado hacia mejorar el mundo. Y trabajar en ONGs es una gran forma de desarrollar tus habilidades a medida que haces bien

El objetivo de trabajar en ONGs se basa en que trabajar en estas te obliga a estar en un sector en el que se trata mucho m√°s con elementos como emociones u objetivos poco claros, y como ‚ÄĚgerente‚ÄĚ te toca traducir esos objetivos en objetivos concretos

Otro elemento que es una ventaja de trabajar con asociaciones sin ánimo de lucro es que al estar tan focalizados en la misión te ves obligado a aprender a entender las necesidades de cada persona del equipo y unirla a los objetivos que has puesto.

Has de ser capaz de motivarles cuando el sueldo no es el √ļnico factor que les importa y por lo tanto fuerza a que desarrolles tus habilidades de liderazgo.

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