Segunda parte del artículo de las 17 lecciones por Ray Dalio para mejorar en management. Parte 1

6)Hay una diferencia entre debatir, discutir y enseñar

“Debatir normalmente se da entre iguales; la discusión es una exploración sin barreras entre las personas de varios niveles de comprensión; y enseñar se da entre personas de distintos niveles de comprensión”

7)Saber cuándo no hablar

“Imaginemos si un grupo de nosotros estuviese intentando aprender cómo jugar al golf con Tiger Woods, y él y un nuevo jugador estuviesen debatiendo cómo hacer el swing. ¿Sería de ayuda o simplemente ridículo tratar los dos puntos de vista igual, porque tienen distintos niveles de credibilidad? Es mejor escuchar lo que tiene que decir Tiger Woods, sin interrupciones constantes por alguien que no sabe nada discutiendo con él.”

8)El peligro de perder responsabilidad usando decisiones de grupo

“Es muy común que los grupos tomen decisiones sin asignar responsabilidad personal para que no sea claro que debe hacer cada uno.”

9)No escojas tus batallas. Lucha todas.

“Si ves algo equivocado, incluso algo ínfimo, hazte cargo de ello. Porque: 

1)Los pequeños detalles pueden ser tan importantes como síntoma de problemas subyacentes, como los grandes detalles, así que investigarlos, entender la causa, y resolverla, evitará que haya grandes problemas. 

2)Resolver pequeñas diferencias con otras personas puede prevenir una divergencia más seria de los puntos de vista. 

3)Al intentar ayudar a entrenar a las personas, el refuerzo constante del comportamiento deseado ayuda. Cuantas más batallas se luchen, más oportunidades habrá de conocerse y más rápido será el proceso evolutivo.”

10)Todos los problemas son manifestaciones de sus causas subyacentes.

“Debemos seguir preguntando ¿por qué? y no olvidar examinar los problemas con la gente. De hecho, ya que la mayor parte de las cosas se hacen o no se hacen porque alguien ha decidido hacerlas o no de cierta forma, la mayoría de las causas pueden trazarse hacia personas, sobre todo “la persona responsable”.

Cuando el problema se atribuye a una persona, hay que preguntar porque la persona cometió ese error para tener una oportunidad de entender la causa. Por ejemplo, un proceso de descubrimiento de la causa puede ser como el siguiente:

El problema se dio debido a la mala programación. ¿Por qué hubo mala programación? Porque Harry programó mal.

¿Por qué programó mal Harry? ¿Porque no estaba entrenado e iba con prisa?¿Por qué no estaba bien entrenado? ¿Sabía su supervisor que no estaba bien entrenado y le dejó hacer el trabajo aun así, o no lo sabía?”

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