¿Quién es W. Chan Kim?

W. Chan Kim es Bruce D. Henderson Chair Professor of Strategy del Boston Consulting Group y codirector del Instituto de Estrategia del Océano Azul de INSEAD y profesor titular de Estrategia y Gestión Internacional en INSEAD. Anteriormente también fue profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan. Ha sido miembro de los directorios de varias corporaciones multinacionales en Europa, Estados Unidos y la región de Asia Pacífico. También tiene experiencia como asesor de varios países y es miembro del consejo asesor de la Unión Europea.

En 2019, él y Renée Mauborgne fueron nombrados principales expertos de Management del mundo por Thinkers50. MBA Rankings también lo nombró uno de los cinco mejores profesores de escuelas de negocios del mundo. Ha recibido numerosos premios académicos y de gestión, incluido el Premio Nobels Colloquia por Liderazgo en Negocios y Pensamiento Económico, el Premio Carl S. Sloane de la Asociación de Empresas de Consultoría de Gestión, el Salón de la Fama del Liderazgo de Fast Company, el Premio de Estrategia Thinkers50 por el mejor libro de negocios de la última década, y el Premio Eldridge Haynes de la Academia de Negocios Internacionales y el Eldridge Haynes Memorial Trust of Business Internationalnationa. Kim fue apodado “el próximo gran gurú en llegar al mundo de los negocios” por el Observer.

Chan Kim es coautor del éxito de ventas mundial Blue Ocean Strategy y su secuela, Blue Ocean Shift. Blue Ocean Strategy es ampliamente considerado como uno de los libros de estrategia más icónicos e influyentes jamás publicados. Se ha publicado en 47 idiomas sin precedentes y es un éxito de ventas en los cinco continentes, habiendo aparecido en más de 500 listas de éxitos de ventas y recomendados en todo el mundo.

Blue Ocean Shift, su libro también fue un bestseller del New York Times y el Wall Street Journal. Chan Kim es uno de los cofundadores de Blue Ocean Global Network (BOGN), una comunidad global de práctica centrada en la familia de conceptos Blue Ocean. El BOGN está integrado por académicos, consultores, ejecutivos y funcionarios gubernamentales.

Estrategia océano azul

La estrategia del océano azul nos explica cómo escapar de la competencia y crear estrategias comerciales innovadoras. Kim y Mauborgne dicen que deberíamos mirar más allá de los límites de la industria tradicional para poder innovar para nuestros clientes. Podemos encontrar una demanda de mercado  nueva, en lugar de pelear por un trozo del mercado actual.

No es ningún secreto que el mundo empresarial se vuelve más competitivo cada año. Los autores de Blue Ocean Strategy dicen que hay 3 razones para esta tendencia:

• Tecnología. La tecnología mejorada permite a las empresas optimizar su investigación, diseño y fabricación. Las grandes empresas pueden lanzar cada vez más y más productos al mercado.
• Globalización. Hace años las empresas necesitaban competir con otras empresas locales o nacionales. Hoy en día, a menudo competimos contra el mundo entero. Esto lleva a algunos grandes ganadores como Amazon, Google, Facebook, Alibaba.
• Mercantilización. A medida que madura una industria, los productos de la competencia se vuelven cada vez más similares entre sí. Esto hace que los clientes compren en función del precio y reduce drásticamente los márgenes de beneficio. Por ejemplo, cuando se lanzó el iPhone por primera vez, era un concepto  nuevo sin competencia directa. Sin embargo, hoy en día el mercado de smartphones está repleto de opciones, desde teléfonos de $ 100 hasta dispositivos premium de $ 1000.

¿Cuál es la solución a estos problemas modernos? La mayoría de las estrategias comerciales intentan  competir más, pero los autores de Blue Ocean Strategy dicen que esa no es la respuesta. En cambio, tenemos que escapar del océano rojo de la competencia sangrienta e ir hacia océanos azules de mercado abierto.

Océanos rojos: la importancia de evitar la competencia típica

Durante mucho tiempo, la estrategia empresarial más típica se basó en el enfoque militar. Se construyó sobre la suposición errónea de que el mercado es un campo de batalla estático donde los bandos opuestos deben luchar para ganar territorio o participación de mercado.

Uno de los líderes de esta corriente fue Sam Walton, fundador de Walmart. Enseñó, por ejemplo, que las empresas pueden asegurarse una posición sólida en su industria a través de una estrategia de bajo coste o una estrategia de diferenciación de nicho. Por ejemplo, si abrimos una cafetería, podríamos ofrecer el café más barato o algún producto / servicio especializado como lattes orgánicos.

Los autores de Blue Ocean Strategy dicen que la estrategia empresarial a la antigua mantiene a las empresas atrapadas en «océanos rojos». Los océanos rojos son todas las industrias establecidas que existen hoy. Son mercados abarrotados y llenos de competencia. Es difícil tener éxito compitiendo directamente en un océano rojo:

Ofrecer un producto mejor o de mayor calidad no es suficiente para vencer a un líder establecido en un mercado. Por ejemplo, Pepsi supera  a Coca-Cola en estudios de prueba de sabor a ciegas, pero después de décadas siguen teniendo una fracción de la participación de mercado de Coca-Cola.

Tratar de ser el proveedor de menor coste de un producto se reduce o los márgenes de ganancia se reducen a casi nada. Ésta es la razón por la que los mercados tienen espacio para un único gigante de bajo coste. En el mercado de las tiendas minoristas de descuento, Walmart tuvo éxito, pero decenas de otros cerraron como K-Mart y.

Centrarnos en un nicho es una estrategia sin salida, porque apuntar a segmentos de mercado cada vez más pequeños nos lleva por un camino de oportunidades cada vez más reducidas. 

En lugar de luchar por un mercado existente, e intentar quitarles a otros lo que consideran suyo, algo que es mala idea debido al sesgo de aversión a la pérdida, es mucho mejor cambiar nuestro enfoque. Blue Ocean Strategy nos ayuda a encontrar estrategias que amplían el tamaño del mercado en sí.

Océanos azules: encontrar un espacio de mercado abierto

Podemos evitar la competencia por completo, encontrando un “Océano Azul», algo que los autores definen como un espacio abierto en el mercado que aún no ha sido explorado por ninguna otra empresa, porque está fuera de los límites tradicionales de la industria. 

Los océanos azules, se definen por el espacio de mercado sin explotar, la creación de demanda y la oportunidad de crecimiento rentable. En estos, la competencia es irrelevante porque las reglas del juego aún no han sido establecidas.

Como ejemplo, los autores examinan la industria del circo. Durante muchas décadas, las grandes compañías de circo como Barnum & Bailey fueron populares, especialmente entre los niños. Generalmente, las compañías de circo competían entre sí ofreciendo más animales, más espectáculos simultáneos o artistas semi-famosos. Sin embargo, a pesar de sus esfuerzos, la industria del circo en su conjunto se estaba hundiendo.

Pero entonces, un canadiense creó el Cirque du Soleil, que se convirtió en un éxito. Se hicieron más grandes que los viejos circos, actuando en espectáculos en cientos de ciudades y actuando para cientos de millones de personas. Cirque du Soleil ofreció un nuevo tipo de espectáculo que no competía directamente en la vieja industria del circo o la industria del teatro, sino que era algo nuevo y diferente. ,

Algunas de las lecciones que podemos aprender de Cirque du Soleil:

• Se mantuvieron ciertos factores de los circos tradicionales como la carpa y el vestuario.
• Se eliminaron los factores que la gente esperaba ver en un circo, como los animales y los artistas famosos.
• Añadieron nuevos factores de otras industrias como el teatro y la danza.
• Subió los precios para que fueran comparables a una obra de teatro en lugar de un circo.

Cirque du Soleil fue la primera empresa en ofrecer un espectáculo de su estilo único, lo que dificultará que cualquier competidor nuevo pueda vencerlos. Los famosos consultores de marketing Al Ries y Jack Trout a menudo enfatizan la importancia de ser los primeros en hacer algo nuevo en los negocios.

El problema básico en marketing es crear una categoría en la que podamos ser los primeros. Es la ley del liderazgo: es mejor ser el primero que ser el mejor. Es más fácil entrar en la mente primero que tratar de convencer a alguien de que tenemos un producto mejor que el que llegó primero. 

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